こんにちは、M&Aアドバイザーの松金です。
私は2000年から2006年までソフトバンクグループに在籍し、メディア事業における新規事業の企画・開発や、出資先ITベンチャーでの事業推進に携わりました。
私が在籍していた2000年代前半のソフトバンクでは、出資、資本提携、ジョイントベンチャー、M&Aなどを活用することが、新しい事業をつくるうえで身近な選択肢になっていました。
そこで私が目の当たりにしたのは、自社の経営資源だけで成長しようとするのではなく、外部企業が持つ技術、人材、ノウハウ、顧客基盤などを取り込みながら、会社そのものを変えていく経営です。
ソフトバンクのような企業の投資規模と、中小・中堅企業が取り得るM&Aでは、資金調達力や人員、許容できるリスクは大きく異なります。
それでも、外部の経営資源を活用して事業成長に必要な時間を短縮することや、将来を見据えて今必要な一手を考えることは、企業規模にかかわらず参考になる発想だと思います。
こうした経験は、現在、私が買い手企業のM&Aを支援するときの考え方のベースの一つになっています。
この記事でお伝えしたいこと
- M&Aによって企業成長に必要な「時間を買う」という考え方
- ボーダフォン買収時に現場で体感した経営判断と経営資源の再配分
- 将来の成長を見据えて、今必要な一手を考えるということ
- 買い手FAとして、成長の可能性と買収リスクの両方を重視する理由
ソフトバンクで見た「M&Aで会社が変わる」ということ
「ソフトバンクは何の会社か」と聞かれれば、携帯電話を思い浮かべる方も多いと思います。
しかし、ソフトバンクの原点は携帯電話ではありません。
1981年に設立された日本ソフトバンクは、パソコン用パッケージソフトの流通事業からスタートしました。翌1982年にはパソコン専門誌の出版事業にも進出しています。
その後、インターネット、ブロードバンド、携帯電話などへと、時代の変化に合わせながら事業領域を広げてきました。
私がソフトバンクの出版系グループに入社したのは2000年です。
配属された部署は、雑誌の編集や出版ではなく、インターネットメディアに関する新規事業の企画・開発部門でした。
当時はITバブルの真っただ中でした。海外のインターネット企業との提携、新しいサービスへの出資、ジョイントベンチャーの設立などが身近にあり、外部企業と組むことが事業開発の一つの選択肢として日常的に検討されていました。
一時期は、ソフトバンクが出資したITベンチャーにも出向し、同社の執行役員として事業推進に携わりました。
私は、大学院でベンチャー企業経営論を専攻し、シリコンバレーを視察した経験があります。
そこで目にしたのは、若い起業家が斬新な事業アイデアを投資家にプレゼンテーションし、出資を募るといった文化でした。それまで私が知っていた日本の企業社会とは大きく異なり、強い衝撃を受けました。
入社したその頃、日本でも渋谷を中心にインターネットベンチャーが次々と誕生し、「ビットバレー」と呼ばれてメディアを賑わせていました。
サイバーエージェントの藤田晋氏、オン・ザ・エッヂ（後のライブドア）の堀江貴文氏、GMOの熊谷正寿氏、DeNAの南場智子氏など、後に日本のインターネット産業を牽引する経営者たちが注目され始めた時代でもあります。
シリコンバレーで見た、起業家が新しいビジネスに挑戦し、投資家が資金を提供して成長を後押しするという文化が、日本にも広がり始めていました。
私はその変化を、単に外から眺めるのではなく、海外企業との提携やベンチャー企業への出資が活発に行われていたソフトバンクの中で体感することができたのです。
また、前職のJTBではスーツとネクタイが当たり前だった私にとって、ソフトバンクで社員の多くがラフな私服で働いていたことも、ちょっとしたカルチャーショックでした。
しかし、それ以上に印象的だったのは、企業が成長するための発想そのものでした。
企業が成長する方法は、自社ですべてを一からつくることだけではない。
こうした環境で仕事をした経験が、後にM&Aを経営戦略として考えるうえでの原点の一つになりました。
M&Aで、企業成長に必要な「時間を買う」
新しい事業を自社で始める場合、人を採用し、商品やサービスを開発し、営業体制を整え、顧客を獲得し、ノウハウを蓄積していかなければなりません。
新しい事業を自社で立ち上げ、競争力のある事業へと育てるには、相応の時間と労力が必要です。
一方で、すでに技術、人材、顧客基盤、販路、ブランド、ノウハウなどを持つ企業との提携やM&Aをうまく活用すれば、自社だけで取り組む場合に比べて、事業展開に必要な時間を大きく短縮できます。
M&Aは、企業成長に必要な「時間」を買う経営手段でもあります。
私は、これがM&Aの持つ大きな価値の一つだと考えています。
孫正義氏が1990年代から掲げていた経営の考え方の一つに、「タイムマシン経営」があります。
米国などで先行して生まれている新しいビジネスモデルや技術を捉え、出資や提携などを通じて日本で事業化していく。海外で先に起きている未来を、日本へ持ってくるという発想です。
ソフトバンクグループの公式沿革にも、「タイムマシン経営」を掲げ、米国で生まれた事業を日本へ持ち込んでいったことが記されています。
また、2000年には中国のAlibaba.com Corporationへ初めて出資しています。その後、アリババは世界有数のインターネット企業へ成長しました。
現在、買い手企業を支援するときにも、私は企業価値や現在の利益だけでなく、「時間」という視点を意識しています。
対象会社が持つ人材や顧客基盤を自社で一から築く場合に必要な期間、技術を自社開発する難易度、新しい市場へ自力で参入した場合のスピードなども、M&Aの価値を考えるうえで重要な判断材料になります。
ボーダフォン買収で体感した、経営資源を動かすということ
現在の私のM&A観につながる経験の一つが、2006年のボーダフォン日本法人の買収です。
私がボーダフォン買収のM&A実務を担当していたわけではありません。しかし、社内にいたことで、大きなM&Aが会社の事業戦略や経営資源の配分をどのように変えていくのかを、現場で経験することになりました。
ソフトバンクは当初、移動通信事業へゼロから参入する計画を進めていました。しかし、2006年3月、国内第3位の携帯電話事業者だったボーダフォン日本法人を買収する方針へと大きく舵を切りました。
自前で通信インフラや顧客基盤を一から築くのではなく、すでに携帯電話事業を展開している会社を買収する。結果として、事業参入に必要な時間を一気に短縮する選択でもありました。
一方、当時のボーダフォン日本法人は、NTTドコモ、auに次ぐ国内第3位で、契約数の伸び悩みや、日本市場に合った端末の商品力などに課題を抱えていました。
参考：ソフトバンクニュース「ソフトバンクモバイル CFOの藤原が振り返る 移動体通信事業の5年間」
そのボーダフォンを、巨額の資金を投じて買収するというのです。
2006年3月の合意時に示された取得対象株式の価値は約89億ポンド、当時の為替レートで約1兆7,500億円でした。
買収資金には、大規模な借入を活用するLBO（レバレッジド・バイアウト）が用いられました。その後、総額1.28兆円の借入調達について7金融機関が共同主幹事となり、ソフトバンクはこの案件を「日本における過去最大のLBO案件」と発表しています。
出典：ソフトバンクグループ「ボーダフォン株式会社の買収およびヤフー株式会社との携帯電話事業に関する業務提携について」／「ボーダフォン日本法人買収に係わる資金調達において7金融機関を共同主幹事に決定」
これだけの規模の買収です。発表当時は期待がある一方、巨額の資金調達によって財務体質が悪化するのではないかという懸念も市場で示されていました。
社内でも「本当に大丈夫なのか」と不安を感じる空気がありました。私自身も、これほど大きな買収と借入を行って会社はどうなるのか、少なからず不安を感じていました。
その頃、私はYahoo! BBのキャンペーンプロモーション企画を担当していました。
Yahoo! BBは当時のソフトバンクにとって重要な事業の一つで、広告宣伝にも相応の予算が使われていました。
私もゴールデンウイークの休みを返上し、大型キャンペーンの企画を進めていました。起用する大物芸能人も押さえ、広告代理店などと具体的な準備に入っていました。
ところが、その企画が突然中止になりました。
予算もゼロになったのです。
当時、企画中止の理由として、ボーダフォン買収に伴い、経営資源を携帯電話事業へ振り向けるためだと説明を受けました。
現場にいた私にとっては、まさに青天の霹靂でした。すでに外部の関係者も動いていたため、後日、菓子折りを持って芸能事務所や広告代理店へお詫びに回ったことも覚えています。
当時は後始末に追われましたが、経営について考えるうえでは、強く記憶に残る経験になりました。
ボーダフォン買収によって経営戦略が大きく転換し、それまでの事業の優先順位も変わりました。
経営者が未来に向けて舵を切るということは、新しい事業に投資するだけではありません。時には、それまで会社の成長を支えてきた事業の優先順位を下げ、限られた経営資源を大胆に再配分する決断も時には必要になるのです。
私はそのことを、経営資源を移される側の現場で実際に体感しました。
もちろん、大きな決断をすれば成功するという話ではありません。多額の借入を伴うM&Aであれば、その分だけ財務リスクも大きくなります。
それでも、一つのM&Aが会社の経営戦略や事業のあり方を大きく変えることを実感した経験は、私にとってM&Aを経営戦略として考える原点の一つになりました。
退社後もM&A実務の立場から追ってきたソフトバンクの戦略
私は2006年12月にソフトバンクを退社しました。
その後は自ら会社を経営しながらM&A仲介にも携わるようになりましたが、かつて在籍した会社がその後どのような経営判断をしていくのかについては、引き続き関心を持ってきました。
ボーダフォン買収から約2年後の2008年7月には、ソフトバンクモバイルが日本でiPhone 3Gの販売を開始しました。
ADSLのキャンペーン企画が突然中止になった現場を経験した私にとって、携帯電話事業がその後の成長を支える大きな柱になっていく姿には、感慨深いものがありました。
ボーダフォン買収によって携帯電話事業へ本格参入したことが、その後のスマートフォン時代に対応する重要な事業基盤になったのです。
その後も、2013年の米国Sprint買収、2016年の英国Arm買収など、大規模なM&Aや出資が続きました。Armはその後、2023年に米国Nasdaq市場へ上場しています。
近年ではAI分野への投資を拡大し、OpenAIへの大型出資や、米国でAIインフラを構築する「Stargate Project」にも取り組んでいます。
私はこうした動きを、単に元社員として懐かしく見てきたわけではありません。
自身もM&A実務に携わる立場から、なぜその企業を買収・出資対象とするのか、どのような将来を見据えた判断なのか、そしてその後どのような成果や課題が生じたのかを追ってきました。
もちろん、すべての投資が想定どおりの結果になったわけではありません。
WeWorkへの投資では、ソフトバンクグループが大きな評価損を計上するなど、投資の難しさを示す事例もありました。
アリババのように大きな成果を生んだ投資、SprintやArmのような大型買収、WeWorkのように損失を伴った投資、そして今後の成果が問われるOpenAIへの出資。
こうしたさまざまな事例について、元社員としての関心と、M&Aに携わる実務家としての視点の両方から、その戦略や結果を考えてきました。
M&Aや出資には企業の未来を大きく変える可能性がある一方、その成果が当初の想定どおりになるとは限りません。
だからこそ、将来への可能性を見ることと、足元のリスクを冷静に見ることの両方が必要だと考えています。
主な参考資料：ソフトバンクグループ「スプリント買収（子会社化）の完了に関するお知らせ」／「OpenAIへの追加出資に関するお知らせ」／「当社個別決算における関係会社株式評価損（特別損失）の計上に関するお知らせ」
未来から逆算して、今の一手を考える
退社後もソフトバンクのM&A・出資戦略を追う中で、経営戦略としてのM&Aを考えさせられた事例の一つが、2016年のArm買収です。
ソフトバンクグループは、約240億ポンド、当時の為替レートで約3.3兆円を投じて、英国の半導体設計会社Armを買収すると発表しました。
買収の目的として、IoT（モノのインターネット）がもたらす将来の大きな機会を捉えることが挙げられていました。
出典：ソフトバンクグループ「当社によるARM買収の提案に関するお知らせ」
また、買収発表時の記者会見では、孫正義氏が囲碁を例に経営の考え方を説明しています。
囲碁では、目の前にある石のすぐ隣だけに打つのではなく、遠くに打った石が50手目、100手目になって大きな力を発揮することがある。一方で、孫氏自身は常に7手先まで読みながら石を打つことを心掛けている、という趣旨の話です。
私はこの話を、足元の状況を具体的に読みながら、同時にもっと遠い未来へ向けて布石を打つという経営の考え方として受け止めています。
参考：ログミーBusiness「孫正義氏『私は常に7手先まで読んでいる』ARM社買収にかけた確固たる勝算」
M&Aを検討するとき、「現在の自社とどのようなシナジーがあるか」という視点は当然重要です。
しかし、経営戦略として考えるなら、現在の事業との関係だけでなく、将来の市場や競争環境、企業が目指す方向から逆算して、今どのような技術、人材、顧客基盤、販路、ノウハウが必要になるのかという視点も大切です。
Arm買収の最終的な評価を一つの尺度だけで決めることはできませんが、私が特に考えさせられたのは、こうした長期的な時間軸で投資や買収を考える姿勢でした。
M&Aは、現在の会社を少し大きくするためだけではなく、将来、現在とは違う企業へ成長していくための「布石」にもなります。
中小企業のM&Aでは、未来と足元の両方を見る
一方で、遠い未来を描ければ、大胆に買収すればよいという話ではありません。
ソフトバンクで見てきたような投資と、中小・中堅企業による会社買収では、資金調達力も、リスクを吸収できる財務体力も違います。
中小企業では、一件の買収が会社全体に与える影響が大きくなることがあります。
買収資金の多くを借入に依存すれば、返済負担が既存事業の資金繰りに影響するかもしれません。対象会社の利益が想定を下回る、経営者やキーパーソンが退職する、設備やシステムへの追加投資が必要になるといったことも考えられます。
だからこそ、私は未来を見ることと、足元の数字を見ることはセットだと考えています。
将来のシナジーや成長可能性だけでなく、対象会社の正常収益力、買収価格、借入負担、追加投資、デューデリジェンス（DD）で確認されたリスクなどを冷静に見ていく必要があります。
また、対象会社そのものが魅力的であっても、買い手企業の経営方針や事業との相性が合わなければ、期待した成果を得られない可能性があります。
重要なのは、対象会社の売上や利益を単純に加算できるかどうかではありません。
買い手企業がその会社を買収することで、どのような事業上の効果や成長が期待できるのか。そして、その可能性に見合う価格とリスクなのかを検討することです。
買収価格について私が「企業価値」と「自社が払える価格」を分けて考えているのも、そのためです。
買収価格の考え方については、「M&Aの買収価格はどう判断する？『企業価値』と『自社が払える価格』は違う」で詳しく解説しています。
そして、こうした検討において、最終的に買収するかどうかを判断するのは経営者自身です。
買い手FAの役割は、買い手企業の経営方針や買収目的を理解したうえで、対象会社の事業内容や財務状況、買収価格、想定されるリスクなどを整理し、経営者が十分な判断材料を持って意思決定できるよう支援することだと考えています。
検討の結果、買収を見送った方がよい場合もあります。対象会社が魅力的でも、価格や条件が合わなければ、無理に進めるべきではありません。
案件を成立させること自体を目的とせず、買い手企業にとって合理的な判断を支援する。
これが、私が買い手FAの仕事で重視している姿勢です。
私が買い手FAとして大切にしている5つの考え方
現在、私は買い手企業の立場からM&Aを支援する買い手FAの仕事に取り組んでいます。
その際、次の5つの考え方を大切にしています。
1．買い手企業の成長につながるM&Aを考える
単に会社を買うことではなく、その買収が買い手企業の事業や今後の成長にどのような意味を持つのかを考え、案件の評価や助言に生かします。
2．目先の数字だけでなく、中長期的な視点を持つ
対象会社の現在の売上や利益だけでなく、買い手企業との相性や将来的な事業の可能性にも目を向けます。
3．M&Aによって「時間を買う」という視点を持つ
人材、顧客基盤、技術、販路、ノウハウなど、自社だけでは獲得に時間がかかる経営資源を、M&Aによって取り込むことができます。そうした価値にも着目して案件を検討します。
4．買収のメリットだけでなく、リスクも冷静に伝える
対象会社の魅力だけでなく、買収価格の妥当性、財務上のリスク、買収後に想定される課題などを整理し、買い手企業が適切に判断できるよう支援します。
5．目先の成約より、買い手企業の利益を優先する
案件を成立させること自体を目的とせず、買い手企業にとって合理的な条件での取引を目指します。条件やリスクによっては、買収を見送ることも含めて助言する姿勢を大切にします。
私のM&A観の原点
振り返ると、ソフトバンクで経験した新規事業やボーダフォン買収による社内の変化、そして退社後もM&A実務に携わりながら追い続けてきた同社のM&A・出資戦略は、現在の私の考え方に大きな影響を与えています。
タイムマシン経営からは、外部の経営資源を活用して事業成長に必要な時間を短縮するという発想を学びました。
ボーダフォン買収では、大きな経営判断によって既存事業の優先順位が変わり、経営資源が再配分されることを現場で体感しました。
そして退社後も、ソフトバンクのさまざまな投資や買収の成果と失敗、その後の事業の変化を追う中で、将来への布石を打つことの重要性と難しさを考えてきました。
これらは、孫正義氏から直接教わったものではありません。ソフトバンクグループの一員として経験し、退社後はM&Aに携わる実務家として見つめる中で、自分なりに学び、考えてきたことです。
もちろん、孫氏のような大胆な投資判断を、そのまま中小企業に当てはめることが適切だとは考えていません。
しかし、現在の事業だけにとらわれず、将来の成長のために外部の経営資源を活用するという発想には、企業規模を問わず学ぶべきところがあると思っています。
そして、実際に企業の将来像を描き、最終的な経営判断を下すのは経営者自身です。
私が買い手FAとして担いたいのは、経営者の考えや方針を理解したうえで、個々のM&A案件について、その可能性とリスクを整理し、適切な判断ができるよう支援することです。
M&Aは、会社を買うことがゴールではありません。その先にある買い手企業の成長につながってこそ、意味があると考えています。
目先の成約よりも、買い手企業の長期的な成長を大切にする。
それが、私が買い手FAとして大切にしている考え方です。
会社買収を成長戦略として活用したい経営者の方へ弊社では、専任のM&A担当者を置いていない中小・中堅企業を中心に、買い手企業の立場から会社買収を支援しています。
すでに具体的な案件を検討している場合の案件評価から、これから初めて会社買収に取り組む企業の買収戦略、条件調整、デューデリジェンス、買収後の初期PMIまで、案件の状況に応じて支援します。
買収を成立させることを前提とせず、案件ごとに確認すべき事項やリスクを整理し、買収判断に必要な検討をサポートします。
私の経歴や、M&A支援を始めた経緯については、代表者紹介ページで詳しくご紹介しています。
※本記事のうち、ソフトバンク在籍時の担当業務、Yahoo! BBのキャンペーン企画やその中止、当時の社内の雰囲気に関する記述は、筆者自身の経験に基づいています。買収金額、投資時期などの客観的事実については、記事中に記載したソフトバンクグループ等の公表資料を参照しています。
